Attığımız Taş Ürküttüğümüz Kuşa Değecek mi?

“Attığımız Taş Ürküttüğümüz Kuşa Değecek mi?”

Son zamanlarda kullandığım etkili sorulardan biri. Tabii ki kullanım yeri ve zamanına göre faydaları var. Şöyle ki;

  • Ek gereksinimleri anlayabilmek ve buna göre talepleri öncelik sırasına alabilmek için,
  • Öncelikle bu soruyu projelerinize ek olarak istenen talebin sahibine sormalısınız,
  • Ayrıca Portföy Yönetiminde ilgili talebi değişiklik yönetim sürecine alabilmek,
  • Dahası şirketin stratejik hedeflerine katkısı olmayacak talep ve projeleri portföyünüzden önlemek,
  • Olumlu bir açıdan da boşa kaynak, zaman ve maliyet israfı yapmamak için.

Bu nedenle sorun, irdeleyin ve proje ve portföyünüze değer katın!

[English]

“It’s More Trouble Than It’s Worth”

It is one of the best sentence that I use recently. Indeed there are advantages regarding it’s usage in timing and position. As follows;

  • Firstly you should ask to demand owner which one is additional to projects,
  • To define and prioritize additional demands,
  • Also to add demand to Change Management Process in Portfolio Management,
  • More importantly, to avoid demands & projects which are not aligned with strategical targets of company,
  • From a different point, to avoid waste of resource, time and money.

To sum up, Ask, Research and Add Value to Project & Portfolio!

Here are severals suggestions to strengthen the links between strategy and project/program & portfolio management, organisations and for all professionals:

  • Build a solution based and bottom-up processes of portfolio management structure that align with projects’ outcomes with organisational strategy,
  • Strengthen the portfolio management practices and continually improve the processes regarding the feedbacks,
  • Take responsibilities and ownership to deliver business value,
  • Increase the capability of PMOs not only for supporting but also managing effeciently to support the delivery of projects and programs,
  • Ensure that project managers have the exact skills, capabilities and experiences to adapt new business models and related projects,
  • Take more strategic approachs to talent management providing for the future by creating career paths and always develop their talents to ensure project deliveries and strategic outcomes,
  • Ensure the change management which is the most process of the project maangement according to the several surveys integrated with project management activities, efforts and other side effects.
Reklamlar
Reklamlar

Hayatta Her Daim Bir Adım Önde Olacak Kişiler

Hayatta her daim bir adım önde olacak kişiler:

  • Sorun değil çözüm arayan;
  • Her şeyi olduğu haliyle kabul eden değil sorgulayan;
  • Kibirle yaklaşan değil tevazu gösteren;
  • Hep eleştiren değil katkıda bulunan;
  • İletişime/gelişime kapalı değil açık olan;
  • Sadece kendisini değil çevresini (network) de besleyen,
  • Sadece öğrenen değil aynı zamanda öğreten,
  • Konuşan değil dinleyen… 🍀🎯🧿

Eğitim ve Okumak Şart !

Djx4FqzW0AA-MJC

Okulların açılmakta olduğu 2019-2020 Eğitim ve Öğretim yılının tüm eğitim camiasına başarılar getirmesini ve hayırlı olmasını dilerim.

8 Eylül günü de “Dünya Kitap Okuma Günü” olarak kutlandı. Basılı ve görsel yayın organlarında denk gelemesek de sosyal medyada bu güne dair paylaşımlara denk geldik mi acaba?

Günde en az 4-5 saat zamanımızı TV ve sosyal medyaya ayırırken kitap okumaya ne kadar vakit ayırabiliyoruz? Bu sorunun cevabı ise TÜİK ve Kültür Turizm Bakanlığı istatistiklerinde (aşağıda paylaştığım linkte) yer alıyor.

Bu verilere göre yılda yaklaşık ortalama 7 kitap okuma oranı ile maalesef dünyada çok geride yer almaktayız.

Öte yandan atalarımızın yaşadığı en zor dönemler olan Kurtuluş Savaşı ve sonrasında atılım dönemlerinde elinden kitap okumayı düşürmeyen Atatürk hayatı boyunca 9 kitap yazmış ve yaklaşık 4 bin kitap okumuş ki bu haftada 2 kitabı bitirmek demek.

İlk emir olarak okumayı kendimize şiar edinmiş bir nesil ve gelecek oluşturmak istiyorsak buna önce kendimizi değiştirerek başlayabiliriz. Kitap okumak için hiçbir zaman geç kalınmadığını ve herkesin kitap okuyabileceğini unutmadan hediyelerimizi “kitap” olarak belirlesek ve eşimize, dostumuzla paylaşsak nasıl olur?

http://www.kygm.gov.tr/Eklenti/55,yonetici-ozetipdf.pdf?0

pexels-photo-2877338

PMP Sınav Değişikliği Tarihi Güncellendi: 1 Temmuz 2020

Bilindiği üzere 2018 yılı içerisinde 6. versiyonu yayınlanan PMBOK kitabı PMI-TR tarafından da Türkçe’ye çevrilmişti.

Ardından buna bağlı olarak PMP sınav içeriğinin de güncelleneceği belirtilmiş ve PMI yeni versiyonla girilecek sınav tarihini 16 Aralık 2019 olarak açıklamıştı.

Ancak bugün gelen duyuru ve üyelere gönderilen email bilgilendirmeleri ile bu tarihin 1 Temmuz 2020 olarak güncellendiği açıklandı.

Bu değişikliğin sınava hazırlanmakta olan ve bunun için plan yapan PMP adayları için önemli olduğunu düşünüyorum.

Sınav tarihinin de 1 Temmuz tarihine bırakılmadan önceden alınmasında oluşabilecek slot yetersizliğinin önüne geçmeniz için iyi olduğunu hatırlatmak isterim.

Sınava hazırlık sürecinde herkese başarılar.

PMI Bilgilendirmesi için ilgili link şöyle:

https://www.pmi.org/update-center/certification-changes/pmp

Strateji Yazı Dizisi… Son Bölüm : Kurumsal Strateji Nasıl Sağlanır?

 

Merhabalar, Yazı dizimizin son aşamasına gelmiş bulunuyoruz. Sırasıyla aşağıdaki konu başlıklarını irdeledik ve çözüm yolları bulmaya çalıştık:

1- Strateji Nedir?

2- Yönetim ve Strateji İlişkisi Nasıldır?

3- Kurumsal Strateji Nasıl Sağlanır?

 

İlk bölümde Strateji’nin kelime anlamından yola çıkarak Stratejinin ne olduğunu konuştuk. Strateji’nin özetle şu eylemler ve süreçlerden oluştuğunu belirttik;

  • Karar Vermek,
  • İyi Bir Hazırlık ve Planlama Yapmak,
  • Kendini Başta Olmak Üzere Düşmanı/Rakibini Bilmek,
  • Bir Çözüm Yolu ve Çıkış Yolu Bulmak.

 

Yazı dizimizin ikinci bölümünde ise “Yönetim ve Strateji İlişkisini” irdeleyerek stratejiyi iş hayatımıza ve kültüre nasıl adapte edeceğimize yer vereceğimiz bu son yazı dizisi öncesinde terimsel ve deneyimsel olarak paylaşımda bulunduk.

Örneğin;

  • Stratejinin sadece kararların toplamından oluşmadığını,
  • Strateji ve Taktik’in aynı şeyler olmadığını,
  • Strateji ve Planlama arasındaki ilişkiyi,
  • Strateji ile Projeler arasında ilişkiyi,
  • Strateji ile Dönüşüm arasındaki ilişkileri açıkladık.

 

Şimdi ikinci bölümde bıraktığımız yerden devam edecek olursak,

İster aile şirketi ister bir kamu dairesi olsun, ister 10 kişi ister binlerce kişi çalışsın bir şirket, dernek yada organizasyon “yaşayan bir metabolizmadır”. Bu şirketin de bir doğumu, büyümesi/gelişmesi, düşünceleri ve hedefleri var. Aynı canlı bir insan gibi.

İşte bu nedenle bir organizasyon içerisinde herhangi bir kültür (bu Proje Yönetimi de olabilir inovasyon da) yaymak isterseniz isteyin bu yaşayan metabolizma olması nedeniyle bazı noktalarda oldukça zorlanacağınızı belirtsek yanlış söylemeyiz diye düşünüyorum.

 

Peter Drucker – Kültür Stratejiyi Yer!

 

Şirketlerde üst yönetim stratejik çalışmaları şu alanlara odaklanarak yaparlar:

  • Firmanın ana işi ve faaliyet alanı.
  • Firma, gelecek öngörüsü de yaparak mevcut işlerini sürdürmek ve arttırmak konusunda karar verme.
  • Mevcut işlerinde rekabet edebilmek için stratejiler geliştirme.

 

Her şirketin genelde minimumu 3 yada 5 yıllık olmak üzere orta ve uzun vadede de stratejik hedefleri vardır. Bu hedefler genelde şu kalemlerden oluşur:

  1. Finansal Büyüme Hedefi
  2. Karlılık Hedefi
  3. Müşteri Memnuniyeti Hedefi
  4. Maliyetleri Azaltma Hedefi
  5. Verimlilik Hedefi
  6. Lokasyon yada Organizasyonel Olarak Büyüme Hedefi
  7. vb…

Çeşitlendirme Stratejileri:

Adından da tahmin edileceği üzere aslında üst yönetimin şirketin farklı iş alanlarına da girerek büyümesini ve genişlemesini amaçlamaktadır. Böylece şirkete ek gelir imkanı yaratılması hedeflenir. Örneğin gıda (FMCG) sektöründeki bir firmanın perakende dağıtımı işini de üstlenmesi gibi.

Burada büyüme için bir alternatif de “Organik Büyüme” olarak adlandırılan farklı şirket satın almalarla büyümedir. Benzer iş kollarındaki yerelde yada globalde yer alan irili ufaklı firmaların satın alınarak bünyesine adapte edilmesi ile büyümek de bir stratejidir. Tabii ki bu tür büyümede de çeşitli riskler barındırmaktadır. Örneğin;

  • İnsan kaynaklarının entegrasyonu,
  • Teknolojik entegrasyon,
  • Kültür farklılıklarının getireceği handikaplar,
  • Yönetimsel yönetim farklılıkları,
  • Süreçsel farklılıklar.

 

İlişkili Çeşitlendirme Stratejileri:

Bu strateji bir üstteki Çeşitlendirme Stratejisine göre uyum, deneyimlerin ve kaynakların yönetimi ve dolayısı ile başarı için daha farklı bir çözüm sunmakta. Zira bu stratejide firma deneyim sahibi olduğu mevcut işinde yada benzer bir işte yeni faaliyetlerde bulunmak olarak belirtilebilir. Örneğin gene gıda sektöründeki firmanın damacana su üretim ve dağıtım işine girmesi gibi.

 

İlişkisiz Çeşitlendirme Stratejileri:

Çeşitlendirme stratejisine benzer olsa da şirketin bambaşka bir alana yönelmesi olarak özetleyebiliriz. Örneğin, gıda (FMCG) sektöründeki bir firmanın buzdolabı üretim işine girmesi.

Tabii burada ortaya çıkabilecek bazı olumsuz durumlar da söz konusu. Bunlar sıralamak gerekirse;

  • Şirketin deneyimi olmadığı bir iş alanına girmesinin getireceği zorluklar,
  • Yeni iş alanı için yeterli uzman kadronun yer almaması,
  • Yeni iş alanı için gerekli olan bilgi ve deneyimin bulunmaması,
  • Teknik olarak da yeni iş alanına sağlanabilecek uyumsuzluklar,
  • Şirket çalışanları da dahil olmak üzere kültürün bu çeşitliliğe hazır olmaması.

Eğer bu olumsuzluklar için önlemler alınırsa o zaman farklı iş kollarına girerek büyüme başarı getirebilir. Tabii ki bu başarıyı da kısa vadede beklememek zamana yayarak orta hatta uzun vadede beklemek en doğrusu olacaktır.

Belirtilen bu üç tip çeşitlendirme stratejileri sadece işletmenin kendi kaynak ve yeteneklerine dayanarak yapılıyorsa bağımsız, başka işletmelerle işbirliği içinde veya destek alınarak yapılıyorsa bağımlı çeşitlendirme stratejileri olarak da adlandırılabilirler. Stratejik ortaklıklar, birleşmeler ve satın almalar bağımlı çeşitlendirme stratejisine örnek olarak gösterilebilir.

Çekilme Stratejileri:

Firmaların faaliyette bulunduğu işlerin ve çalışmaların bir kısmının veya tamamının terk edilmesidir. Tabii bu duruma sebep olabilecek çeşitli argümanların ve ortamın da oluşması gerekir ki üst yönetim bu kararı alabilsin. Zira böyle bir karar almak şirketin geleceğini de doğrudan önemli derecede etkileyeceği için hiç kolay olmayacaktır.

Peki üst yönetim bu karara hangi durumlarda karar verebilir:

  • Firma hedefi bırakın ortalama bir getirinin altına inmişse,
  • Maliyetleri çok yükselmişse,
  • Yapılan analiz çalışmalarına göre farklı bir alana girmek ve mevcut sektörden çekilmenin getirisinin daha yüksek olduğu belirtilmişse.

 

Tasarruf Stratejileri:

Malum şirketlerde verimlilik ve kalite göz ardı edilebilen ve değerlendirmek, iyileştirmek adına aksiyon alabilmek için sona bırakılan konulardır. Şirket üst yönetimi eğer finansal olarak bir zayıflama yada pazar payında bir gerileme ve varsa pazar payı üstünlüklerini yada mevcut konumunu korumakta zorlanma yaşanıyorsa bu durumda alınan ilk aksiyon “Kemer Sıkma” olarak da adlandırabileceğimiz Tasarruflar olacaktır.

Bu konuda şirket üst yönetimi verimlilik arttırma adına çeşitli danışmanlıklar alabilir. Buradan çıkacak aksiyonların takibi ile tasarruf yapılması sağlanabilir. Aslında tasarruf aşamasına geçmeden çok önce şirket yönetimi ve çalışanları sürekli kendini denetleyen ve verimlilik artışı sağlayan “Kaizen – Toplam Kalite Yönetimi” gibi metotları hayata geçirmiş olsa çok daha sağlıklı sonuçlar almak mümkün. Örnek olarak Japonların ünlü Kaizen metodunu geliştiren Toyota örneğini verebiliriz.

 

Parçalı Tasfiye Stratejisi:

Adından da anlaşılacağı üzere şirketin kısmi olarak bazı çalışmalarından yada birimlerinden vazgeçmesi olarak belirtebiliriz. Bu aşamaya Tasarruf stratejilerinde başarı sağlanamaz ise geçmek daha uygun olacaktır. Dolayısı ile belirlenecek olan aksiyonlar ise daha çözüm odaklı ve keskin olacaktır.

 

Tam Tasfiye Stratejisi:

Parçalı tasfiye stratejisinin bir sonraki adımı olarak düşünebileceğimiz ve üst yönetim tarafından alınabilecek en zor kararlardan biri olarak tanımlayabilirim. Herhalde bir sonraki aşama Konkordato ilan etmek ve en son aşama ise iflas bayrağını çekmek olacaktır.

Hem yönetimsel, hem insan kaynağı hem de duygusal ve maddi olarak uygulaması en zor stratejidir.

Aşağıdaki sebeplerde uygulanması söz konusudur:

  1. Şirketin faaliyet gösterdiği alanda artık çalışmaya devam edemeyecek duruma gelmesi,
  2. Önceki stratejilerin tamamının denenmesi sonrası uygulanması,
  3. Her geçen gün şirketin bozulan mali yapısının tam tasfiyeyi gerektirmiş olması.

 

Strateji Belirleme Yöntemleri:

Yukarıda saydığımız çeşitlendirme stratejileri uygulayan firmalar stratejileri ile uyumlu olarak uygulamak isteyecekleri projelere sahip olacaklardır. Bu projelerin strateji ile uyumlu olması ve şirkete katkı sağlaması için aşağıdaki özelliklerin bulunması istenir ve beklenir:

  • Projenin Geri Dönüş Süresi (ROI – Return On Invesment)
  • İç Verimlilik Oranı (IRR)
  • Fayda Maliyet Oranı
  • Pazara Girmek yada Çıkmakla Elde Edilecek Maddi Kar
  • Prestij Getirisi
  • Ölçülemeyen Müşteri Memnuniyeti

Öte yandan şirkette oluşturulan Portföy Yönetiminde kullanılacak olan bazı teknikler ise BCG matrisi, HOFER matrisi ve YPM matrisidir.

 

BCG Matrisi:

Boston Danışma Grubu (BCG – Boston  Consulting Group) tarafından geliştirilen bu matris pazar büyüme hızını ve sektördeki göreceli pazar payını baz almakta olup dikey eksen şirketin yer aldığı pazarın büyüme hızını göstermektedir. Dikey eksenin üstü yüksek pazar büyüme hızını, alt kısmı ise düşük pazar büyüme hızını gösterir.

Matrisin yatay ekseni ise göreceli pazar payını göstermektedir. Eksenin orta noktası iş biriminin esas rakibiyle satışlarının eşit olduğu noktadır. Orta noktanın sol tarafı yüksek pazar payı, sağ tarafı ise düşük pazar payını işaret etmektedir. İş biriminin göreceli pazar payı kendi satışlarının esas rakibin satışlarına bölünmesiyle bulunur.

İş birimlerinin matris içine yerleştirilmesi ile “Yıldızlar” alanında yer alan iş birimleri nakit akışı yaratmada ve varlık değerini yükseltmede daha yüksek potansiyele sahiptirler. Bu iş birimleri için büyüme stratejisi önerilebilir.

“Köpekler” yani sorunlular alanında bulunan iş birimleri ne nakit akışı yaratmada ne de varlık değeri yükseltmede başarılıdırlar. Bu nedenle küçülme stratejisinin uygulanması yerinde olacaktır.

“İnekler” yani nakit depoları alanındaki iş birimlerinin pazar payı yüksek ancak büyüme hızı düşük olduğu için sadece gelir getirebilirler. Bu sebeple durağan/sabit stratejiler izlemek yerinde olacaktır.

Son olarak “Belirsizler” alanı ise büyüme hızı yüksek ama pazar payı düşük iş birimlerine ev sahipliği yapmaktadır. Bu iş birimlerinin geleceği yönetimin kalitesine ve yapılacak yatırımlaa bağlı olup büyüme stratejileri izlenebilir.

 

HOFER Matrisi:

Bir üstte değindiğimiz BCG matrisinin geliştirilmiş şekli olan HOFER matrisinde iş birimlerinin yaşam evresi analiz sürecine katılmaktadır. Dikey eksende sektörel yaşam evresi aşağıdan yukarıya Düşüş, Olgunluk, Toparlanma, Büyüme ve Gelişim adımlarından oluşurken yatay eksen ise pazardaki rekabet durumunu Zayıf, Orta ve Güçlü olarak sınıflandırmaktadır.

Analiz sonucunda üst-sol tarafta yer alan iş birimleri için büyüme stratejisi, alt-sağ taraftaki iş birimleri için ise küçülme stratejilerinin kullanılması mantıklı olacaktır.

 

YPM Matrisi:

Yönlendirici politika matrisi olarak adlandırılan YPM Matrisi strateji belirleme teknikleri arasında en kapsamlısı olarak görülebilir. Bu matriste dikey eksen iş biriminin rekabet durumunu, yatay eksen ise faaliyet gösterilen pazarın çekiciliğini göstermektedir. Rekabet durumu zayıf, orta ve güçlü; pazarın çekiciliği ise cazip değil, orta cazibe ve çok cazip olarak bölümlenmiştir.

Sol üst bölgedeki üç alanda yer alan iş birimleri nakit motorları olarak görülür ve küçülme stratejileri için uygundurlar. Sağ alt bölgedeki üç alanda yer alan iş birimleri büyüme motorları olarak adlandırılır ve büyüme stratejileri uygulanmalıdır. Orta şeritteki üç alan için ise gelir motorları oldukları için durağan stratejilerin seçilmesi yerinde olacaktır.

YPM matrisindeki eksenler çok sayıda ölçüt hesaba katılarak belirlenir. Misal olarak rekabet durumu için sektördeki konum, göreceli karlılık oranı ve temel yetenekler göz önüne alınabilirken, pazarın çekiciliği için pazarın büyüme durumu, karlılığı, ikame ürünlerin tehdit derecesi gibi unsurlar ele alınabilir.

Bu konuda son olarak belirtmek isterim ki portföy yönetimi teknikleri sadece strateji alanında değil pazarlama gibi fonksiyonel alanlarda da ürün portföy yönetim matrisleri olarak kullanılmaktadır. Bu kurumsal stratejiler işletmenin stratejik yönetim sürecinin bir parçası olarak tercih edilmelidir.

İşte bu zamana kadar değindiğimiz hem teorik hem de pratikteki deneyimlerimden edindiğim bilgi ve tecrübe ile stratejik olarak ilerlenen yolda en az dijital dönüşüm kadar kritik olan stratejik dönüşümü de gerçekleştirmek olmalıdır.

Stratejik Dönüşümü aşağıdakileri kapsayan bir çalışmalar bütünü olduğunu belirterek daha detaylı bilgilere yakın zamanda açacağım şu web sitelerinde sizlerle paylaşacağımı belirtmek isterim (Lansmanı sayfa oluşturulup içerik paylaşımı yapıldığında duyuracağım 🙂

Stratejik Dönüşüm konusunda daha detaylı bir yazıyı ayrıca hazırlayıp paylaşacağım.

  • İnsan Kaynakları Dönüşümü
  • Dijital Dönüşüm
  • Organizasyonel / Örgütsel Dönüşüm
  • Süreçsel Dönüşüm
  • Kültürel Dönüşüm

Strateijk Dönüşüm Web Sitesi:

http://www.stratejikdonusum.com/

Stratejik Projeler Web Sitesi:

http://www.stratejikprojeler.com

 

 

Strateji Yazı Dizisi… Bölüm-2 : Yönetim ve Strateji İlişkisi

Yazı dizimizin ilk bölümünde kısa bir girizgah ile bu yazı dizisini yazmamdaki amacı ve kapsamını belirtmiştim. Ardından Bölüm-1 olarak Strateji kavramını örnek bazı olaylardan yola çıkarak değerlendirmiştik.

Bu bölümde ise Stratejinin kelime anlamının dışına çıkaracak iş hayatı ve yönetimsel olarak ilişkisine değineceğim. Stratejinin kurumsal hayata entegrasyonunu 3. bölümde değinecek olsam da tüm bu yorumlarım tabii ki iş hayatı deneyimlerime ve bu zamana kadarki literatür ve kitap okumalarıma dayanmakta. Akademik olarak daha detaylı bilgileri şu anda başlamakta olduğum “Yönetim ve Strateji” doktora programındaki derslerim ve sonrasındaki doktora tezi sırasında edineceğimi düşünüyorum 😉

 

  • Strateji kült kararların toplanmasından oluşmaz:

Strateji belirttiğimiz üzere hedefe yada hedeflere (savaşta kazanmak, işte başarı vb.) ulaşmak için atılacak adımları belirleme ve doğru aksiyonları alabilmek olduğunu ilk yazıda değinmiştik. Bu tabir akıllarda sadece karar mekanizması içerisinde takılıp kalacak çalışanlar yada kişiler aklımıza getirmemeli. Zira strateji kararları sadece toplamakla kalmaz yeri geldiğinde doğru kararları vermek üzerine kurgulanan çalışmalar bütünüdür. Tabii eğer stratejiniz, tüm kararları ve olasılıkları toplayarak en son karar vermek ise bu da apayrı bir strateji olacaktır 🙂

 

  • Strateji ve Taktik aynı şey mi?

Kimi zaman aynı görünebilir ancak taktik ile strateji arasında bir fark vardır. Bu farkı vermeden önce Taktik’in kelime anlamlarına bir bakalım:

1. Askerlik Terimi Belirli bir sonuç almak, savaşı kazanmak amacıyla, savaş araçlarını ve güçlerini etkin bir biçimde birleştirerek ve kullanarak, kara deniz yada hava savaşını yönetme sanatı.
2. Bir işte istenen sonucu almak için tutulan yolların ve kullanılan yöntemlerin tümü.

Bu bilgiler ışığında baktığımızda “Eee stratejiden ne farkı var?” dediğinizi duyar gibiyim.

Buradaki fark; Strateji hedefe ulaşmayı sağlayan genel bir yol iken, Taktik ise özel bir olay yada konunun strateji ve yöntemle bağlantısını koruyan özel bir yol şeklinde ifade edebiliriz.

 

  • Strateji ile Planlama İlişkisi:

Planlama stratejinin bir alt kümesi olarak tanımlamak mümkün. Malum proje yönetimi kültüründe ve literatüründe önemli bir yer tutan “Planlama” işin %50 sini oluşturur deriz. Zira proje yönetiminin tüm alt bilgi alanlarında planlama yapılarak ortaya çıkarılan yönetim planlarının takibi önemlidir.

İş hayatına ve/veya kurumsal hayat düzlemine baktığımızda ise planlama yapmak ister proje bazlı olsun ister operasyonel bazlı olsun tüm sektör ve tüm işler için elzemdir. En ufak haliyle bile bir yönetici veya bir çalışan günlük olarak yapacağı işleri planlamak ister.

Dolayısı uzun vadeli stratejik hedefe giden yolda günlük planlamalar dahi gereklilik kazanır.

Bu konuda verebileceğim bir kaç örnek ise kendi sektöründe büyüyerek coğrafyasında hatta dünyaya açılmak isteyen ve bunun için bir yol haritası çizen bir kuruluş için stratejik hedefe yönelik çalışmalar yapılırken, bireysel bazda da en yalın haliyle kişisel kariyer gelişiminiz için bir yol haritası çizmek ve bu konuda planlama yapmak strateji-planlama ilişkisini anlamak için yardımcı olacaktır.

 

  • Strateji ile Projeler İlişkisi:

 

İsterse operasyonel bazlı çalışmalar yürüten bir şirket olsun proje olarak isimlendireceğimiz çalışmalar firma bünyesinde yürütülüyor olacaktır. Hedefleri olan bir şirket ve yönetiminin de bu amaçla başlatıp takibini yapacağı ve kontrol edeceği proje çalışmaları da olacaktır. Bu noktada proje yönetimi bakış açısıyla baktığımızda ise karşımıza “Portföy Yönetimi” nin rahatlıkla çıkacağını söyleyebilirim.

 

Proje Yönetimi, size projelerinizi nasıl daha iyi yöneteceğinizi gösteren ve hedefe ulaşmanız noktasında destekleyen çalışmalar bütünü iken,

Portföy Yönetimi ise elinizdeki onlarca proje içerisinden hangi projeleri yapmanın daha doğru olacağını size sunar.

 

İşte bu noktada kurumsal hayattaki deneyimlerime göre portföy yönetimi yapmak kadar oluşturulan kural ve süreçlere yıl içerisinde çalışanlar kadar üst yönetimin de sahiplenerek riayet etmesi çok önemlidir. Portföy Yönetimi temelinin de oluşturulurken konusunda uzman ve deneyimli, yıllarca projeler yönetmiş, proje yönetimini kulaktan dolma bilgilerle bilen değil gerçekten benimsemiş kişilerden destek alınması çok ama çok kiritiktir. Zira siz şirketin stratejik hedeflerine yön veren yada hedeflere ulaşılmasını sağlayacak çalışmaları seçmek için portföy yönetimi yapıyorsunuz.

Bu konudaki bir deneyimim de portföy yönetimi içerisinde paydaş olan kişilerin portföye sahip çıkmaları çok önemli. Bu kişiler süreçte karşı çıkarken sonra başka koşullarda ve bünyede savunmaları doğru değildir. Portföy yönetimi ekibinin de tüm detaylara hakim olarak doğru ve yerinde müdahalelerde bulunması gerekir. Aksi takdirde süreç daha kendi ekip içerisinde tıkanacaktır.

 

  • Strateji İle Dönüşüm İlişkisi:

 

İşte bu zamana kadar değindiğimiz hem teorik hem de pratikteki deneyimlerimden edindiğim bilgi ve tecrübe ile stratejik olarak ilerlenen yolda en az dijital dönüşüm kadar kritik olan stratejik dönüşümü de gerçekleştirmek olmalıdır.

Stratejik Dönüşümü aşağıdakileri kapsayan bir çalışmalar bütünü olduğunu belirterek daha detaylı bilgilere yakın zamanda açacağım şu web sitelerinde sizlerle paylaşacağımı belirtmek isterim (Lansmanı sayfa oluşturulup içerik paylaşımı yapıldığında duyuracağım 🙂

  • Dijital Dönüşüm
  • Örgütsel Dönüşüm
  • İnsan Kaynakları Dönüşümü
  • Süreçsel Dönüşüm
  • Kültür Dönüşümü

 

Strateijk Dönüşüm Web Sitesi:

http://www.stratejikdonusum.com/

Stratejik Projeler Web Sitesi:

http://www.stratejikprojeler.com

 

 

Bonus: Kültür Stratejiyi Yer! – Peter Drucker

Kültür ve Strateji ilişkisini ise bu konulardaki son yazım olacak olan Bölüm-3: Kurumsal Strateji Nasıl Sağlanır? da anlatacağım. O zamana değin görüşmek dileğiyle “Stratejide Kalın” 🙂

 

Strateji Yazı Dizisi… Bölüm-1 : Strateji Nedir?

Merhaba, Bir yazı dizisi ile karşınızdayım. Hayatımızın her alanına sirayet eden “Proje Yönetimi” gibi “Strateji” nin de ayrı bir önemi ve karşılığı olduğuna inanıyorum. İşte bu noktada özellikle iş hayatımızda verdiğimiz kararlarla ve buna bağlı olarak aldığımız aksiyonlarla hayatımızın gidişatına yol vermekteyiz. Bu noktada stratejik olarak hareket etmenin önemine vurgu yapacağım yazı dizisinde sırasıyla şu konu başlıklarında detaylara yer vereceğim:

1- Strateji Nedir?

2- Yönetim ve Strateji İlişkisi Nasıldır?

3- Kurumsal Strateji Nasıl Sağlanır?

Strateji” Türk Dil Kurumu’na (TDK) göre kelime anlamı ile iki genel karşılığa sahip. Bunlardan günlük yaşamımıza ve/ya iş hayatımıza uyarlayabileceğimiz olanı ikinci anlam olacaktır. Zira bir ulus yada topluluk idare etmesek de bir şirketi, bir departmanı, kendi işimizi, ailemizi veya en azından kendi geleceğimizi yönetme şansına sahibiz. Dolayısı ile strateji kimi zaman es geçilse de proje yönetimi gibi hayatımızın her anında bizimle…

Yazımdaki görsellerde ufak ufak bazı mesajları bu alandaki en meşhur filozof ve komutan “Sun Tzu” dan ve meşhur Moğol İmparatoru “Cengiz Han” alıntılar yaparak vereceğim.

1. isim İzlem
2. Bir ulusun veya uluslar topluluğunun, barış ve savaşta benimsenen politikalara destek vermek amacıyla politik, ekonomik, psikolojik ve askerî güçleri bir arada kullanma bilimi ve sanatı, sevkülceyş
  • Strateji Nedir?

– Strateji en yalın haliyle “karar vermektir“: Herhangi bir konuda vereceğimiz her türlü karar bizi bir iyi yada kötü bir sonuca ulaştıracağını düşünsek yanlış olmaz. Bunu evleneceğiniz kişiye karar vermek gibi önemli bir karardan tutun da alacağınız bir ayakkabı modeline yada iş hayatınızdaki bir kariyer değişikliği yada projenizdeki bir yönetim kararına varıncaya dek örneklemek mümkün.

Bu kararların her birinin getireceği sonuçların yada etkilerin nelere mal olacağını kestirmek çok mümkün olmayabilir. Örneğin evleneceğiniz kişi ile çok mutlu olabilir yada olmayabilirsiniz. Her iki durumda da bambaşka hayatlarınızın olacağını düşünebiliriz. Seçeceğiniz bir ayakkabı modeli de ufak bir kararmış gibi görünse de kimi zaman ilginç etkilere neden olabilir: Örneğin önemli bir toplantı sırasında aldığınız ayakkabının ufak olması yada kullanılan malzemesi nedeniyle ayağınızı rahatsız ettiğini ve toplantıya odaklanamadığınızı düşünün. Ufak ama etkili bir ayrıntı…

– Strateji “İyi bir Hazırlık ve Planlama Yapmak” demektir. Kesinlikle! Bazen hızlı karar veren yöneticileri yada idarecileri gördüğümüzde ne de güzel hızlı aksiyon alıp inisiyatif kullanıyor diye bakarız. Ancak işin aslı yada doğrusu öyle olmayabilir. İşin doğrusunu kimi zaman acı bir şekilde deneyimleyerek daha ileriki zamanlarda anlayabiliyoruz.

Buna verebileceğim o kadar çok örnek var ki. Özellikle projelerde beraber çalıştığım bir çok üst düzey yönetici/proje liderinde hızlı karar verebilme becerilerine şahit olmuşumdur. Kimi zaman karşısını dinleyip kimi zaman da dinlemeyip karar vermişlerdir. Ancak hızlı kararların önemli bir kısmının projenin başarısına ve hedeflerine ulaşmada maalesef bir etkisi olmadığı gibi bazen köstek olduğu bile olmuştur. Bu nedenlerle iyi bir stratejist, doğru kararı verebilmek için gerekirse ek zaman ister hatta bazı konularda gecikebilir ancak doğruya en yakın vereceği karar yada cevap ile önemli kazanımlar elde edilmesini sağlar. Bir iş yerini değil de 50 bin kişilik bir orduya hükmeden kumandanın verdiği/vereceği kararın etkisini varın siz düşünün.

– Strateji en başta kendini olmak üzere düşmanı/rakibini iyi bilmektir. Eğer başarılı gelinmek isteniyorsa kişi yada yönetici rakiplerini iyi analiz etmeli. Hangi alanda projeler yaptığını, neye önem verdiğini araştırmalı ve bu alanlara yoğunlaşmalıdır. Rakibin dışında çevresel koşulların yakın takibi de hayati önem taşır. Özellikle projelerin fizibilite aşamasında Yap/Al kararı aşamasından önce çevresel şartların ve projenin ileriki dönemlerde getirisinin ve faydasının hesaplandığı metrikler (ROI, IRR vb.) kritik öneme sahip olurlar.

– Strateji en olumsuz durumlara karşın da umudunu yitirmeden “bir çözüm yolu” ve “bir çıkış yolu” bulmaktır.

Pek tabii proje yönetiminde sıklıkla karşılaştığımız Risk Yönetimi tam anlamıyla buna uygundur. Zira strateji her türlü olasılığı (proje yönetiminde risk tahminleme) düşünerek önceden alternatifleri düşünmek demektir. Bunu da proje yönetiminde “Risk Yanıt Planlarının Hazırlanması” olarak nitelendirmek mümkün. Malum riskler soruna dönüştükten sonra yapılacak olan tüm önlemler ve çalışmalar sadece sorunu çözmeye yönelik adımlar olacak ve sorunları ortaya çıkaran asıl -kök- sorunların çözümüne yönelik olamayacaktır.

– Bir diğer Strateji karşılığı ise “akıllıca hareket ederek adımlar atmak” olarak belirtebilirim.

Eğer siz bir yönetici, komutan veya herhangi bir idareci olarak beraber çalıştığınız kişileri ve/ya şirketi bir amaca yönelik akıllı adımlarla hareket ettirirseniz kazanırsınız. Ancak mantıklı hareket etmeyen doğru adımları atmayan her yönetici eninde sonunda kaybeder. Hem izlenen yol hem taktikler başarı için kritik önem taşır.

Dövüş ustası olanlar öfkelenmezler, kazanma ustası olanlar korkmazlar, akıllılar dövüşmeden kazanır, cahiller kazanmak için dövüşürler. – Sun Tzu

 

Devamı yazı dizimizin 2. bölümü olan “Yönetim ve Strateji İlişkisi” nde devam edecek…

Yüksek Lisans Tezi Kabul Sunumumdan…

Öncelikle yüksek lisans eğitimim sırasında ve sonrasında tez çalışmamı başlayarak bitirmemde bana olan inancı, sabrı ve değerli katkıları için tez danışmanım Prof. Dr. Aydın AKAN’a teşekkürü bir borç bilirim.
Ayrıca tez savunmamdaki yorumları ve değerli katkıları için tez komitesinde yer alan Dr. Öğr. Üyesi Mahmut ÖZTÜRK ile Dr. Öğr. Üyesi Yalçın ÇEKİÇ’e teşekkürlerimi sunarım.
Bunların ötesinde özel teşekkürlerimi de bana olan inançları, destekleri ve cesaretlendirmeleri nedeniyle sevgili eşim Sinem SARI BENEK, canımdan değerli kızlarım Elif Sena ve Hanzade ile ailem ve akrabalarımın tümüne sunuyorum. Tez çalışmamı onlara adıyorum.

Haziran 2019

Ömür BENEK

 

PMI UK Toasmaster/London Etkinliğinde Sunum

Today I had a presentation at PMI UK Toastmaster Club event in London which was held by PMI UK Chapter and Toastmaster Clubs collaboration. It is a great honour and experience for me sharing the PMI Turkey Chapter Activities and Marketing Strategies. In addition to all this we agreed to have a collaboration and to enlarge adding value to our members and PMs in Turkey and UK as well. Special thanks to Luca, Ola and Cevdet who invites me this event and kindly supports… 👍👏 PMI TR Project Management Institute PMI UK Toastmasters  

Bugün Londra’da PMI UK ve Toastmaster Club işbirliği ile düzenlenen etkinlikte sunum yapma imkanım oldu. PMI Turkey Chapter ve Pazarlama Stratejilerini paylasma imkanı bulmak güzel bir deneyimdi. Ayrıca PMI TR ve PMI UK olarak ülkemizde ve İngilteredeki üyelerimize ve Proje Yöneticilerine değer katmak konusunda işbirliğine vardık. Luca Giraudo Ola Durojaiye ve Cevdet Çiftçibaşı, PMP davetleri ve destekleri için çok teşekkürler… 👏👍

PM Summit İzmir 2019

Güzel İzmir’de güzel şeyler oluyor… 👊🇹🇷

PMI TR olarak İzmir ve Ege Bölgesi’nin ilk ve tek Proje Yönetimi Zirvesi’ni başarıyla gerçekleştirmenin gurur ve mutluluğunu hep beraber yaşıyoruz. 6 Nisan Cumartesi günü İzmir, ‘Dijital Dönüşüm’ temalı zirvede birbirinden değerli konuşmacıları dinleme fırsatı elde etti.

Başta Zirve Proje Yöneticisi Omer SUMBUL, PMP ile PMI-TR İzmir Direktörlerimiz Volkan Abur, PhD, PMP Özge Ömürlü, PMP ve tüm zirve ekibindeki gönüllülerimize sonsuz teşekkürler.

Keynote konuşmacımız Sureyya Ciliv ile tüm konuşmacılarımıza, mekan sponsorumuz Yaşar Üniversitesi ile tüm sponsor ve destekçi firmalarımıza da özel teşekkürlerimizi sunarız.👏 Başlangıç harika oldu, seneye çıtayı daha da yükseltmek dileğiyle…

Not: Zirvenin hemen ertesi günü (Pazar) tüm ekip ve YK olarak öz değerlendirmemizi yaparak 2020 yi konuştuk. 👍

Zirve ile ilgili detaylara ulaşmak için:

https://www.pmi.org.tr/summit/izmir2019/

 

 

 

Toplantı ve Yönetimi

Halen toplantıyı nasıl düzenleyeceğini geçtim, toplantıya nasıl iştirak edilip nasıl fayda sunulacağı konularında yol alması gereken o kadar çok profesyonel (!) görüyoruz ki etrafımızda…

Örneğin;

  • Ben bu toplantıya niye geldimki! diyenler,

 

  • Toplantı davetini bana yöneticim yada X kişi yönlendirdi zaten diyenler,

 

  • Karar verme yetkisi olmayanlar,

 

  • Bilgisi ve alakası olmadığı halde sadece soru sormak için soranlar,

 

  • Konuyla alakası olmayan ama ortamı kızıştırmak için de soru soranlar,

 

  • Bir bilgisi olmasa dahi boş konuşanlar ve yorum yapanlar,

 

  • Espri katarak ortamı neşelendirerek iyi bir şey yaptığını sananlar,

 

  • Hiç konuşmadan sadece dinleyen yada not alanlar…

cardboard-communication-connecting-1246743.jpg

Örnekleri arttırmak mümkün ama şunları yapmak size artı (+) katacaktır:

  •  Toplantıya mümkünse 5 dk önce gelin (Bina dışı ise trafik vb. düşünerek erken çıkmak gerek),

 

  •  Toplantıya erken gelmenin ortamı tanımak ve katılımcılarla tanışmak için bir “networking” fırsatı oluşturacağını unutmamak gerek,

 

  • Toplantı sırasında gerekli ve doğru soruları sormak ve cevap vermek,

 

  • Yetkisi olanların konuşması olmayanların da not alarak eskale etmesi,

 

  • Toplantı düzenleyen kişinin toplantıyı iyi şekilde yönetmesi,

 

  • Toplantı amaçları ve içeriklerinin önceden dağıtılmış olması,

 

  • Katılımcılarına toplantıya hazırlıklı katılması,

 

  • Raportörün toplantı raporu yayınlaması ve aksiyonları takip etmesi gerekir…

 

Projelerinizde ve işlerinizde verimli toplantılar efendim… 🙂

PMI-TR Proje Yönetim Dünyası Dergisi Mart 2019 Sayısı Yayında

Değerli Bağlantılarım,

PMI-TR Chapter olarak üç ayda bir yayınlamakta olduğumuz Proje Yönetim Dünyası Dergisi’nin son sayısı olan Mart 2019 sayısı zengin içeriği ve röportajlarıyla karşınızda.

Faydalı olması dileklerimizle okumanız için sunarım. Derginin bugünlere gelmesinde büyük emekleri olan ve görevi devir aldığım Petek Kabakçı’ya ve dergimizin editörü Barış Tınay’a özel teşekkürler…

Dergiye aşağıdaki linke tıklayarak ulaşabilirsiniz:

http://bit.ly/pmidergi19

Ayrıca dergimizin önceki sayılarına ulaşmak için de aşağıdaki linke tıklayabilirsiniz:

http://www.pmi.org.tr/dergiler/

 

[English]

My Esteemed Contacts,

As PMI-TR Chapter, We want to introduce March, 2019 issue of “The World Of Project Management” magazine which published in every three months.

Wish you enjoyable and helpful interviews and articles. Special thanks to Mrs. Petek Kabakçı as ex-VP of Marketing for her vision and Mr. Barış Tınay as editor of Magazine.

Kindly find below link to reach the magazine:

http://bit.ly/pmidergi19

Kindly find below link to reach all of the magazines:

http://www.pmi.org.tr/dergiler/

 

pmitr-19-yarim

İçindekiler_1

İçindekiler_2

PM Summit İzmir 2019 – Dijital Dönüşüm

Türkiye’de Proje Yönetim kültürünün gelişmesi için gönüllü faaliyetler yürüten PMI TR Derneği olarak bu sene düzenleyeceğimiz zirve sayısını İzmir’i de ekleyerek 3’e çıkarıyoruz. Ege Bölgesi ve İzmir’deki gelişen potansiyel ile ilk kez düzenleyeceğimiz zirvenin teması “Dijital Dönüşüm” olacak. Bu sene tüm zirvelerimizde “Gelecek İçin Şimdi Dönüşüm” diyoruz. Zirveye katılım, tüm bilgiler ve sponsor olmak için iletişime geçip aşağıdaki zirveye sayfasını inceleyebilirsiniz. 6 Nisan’da İzmir de görüşmek üzere… 

[Eng]

As PMI-TR Chapter, we added a new PM Summit in this year which will be held in İzmir. It will be the first summit in İzmir and Egean Area of Turkey with theme “Digital Transformation”. We announced our motto in this year is “Transformation Now For The Future”. You can visit Summit web site as below for attending, reaching to all informations and being sponsor. See you in İzmir in April,6. Project Management Institute

PMI Azerbaijan Summit 2019 Yapıldı

 

15 Şubat Cuma günü PMI Azerbaycan (Aday) Chapter özel davetlisi olarak, ilk kez düzenlenen PMI Azerbaycan Summit 2019 a katıldım. Devlet ve özel sektör üst düzey yöneticilerinin de katılmış olduğu zirvede hem “PMI Turkey Chapter Faaliyetlerimiz” hem de “Yıkıcı teknolojilerde Proje Yönetimi ve Proje Yöneticisinin Önemi” konularında iki ayrı sunum yapma imkanım oldu.

Ayrıca iki ülke arasında bilgi ve deneyim aktarımı fırsatı da bulmuş olduk. Kardeş ülke Azerbaycan’da bulunduğum süre boyunca ilgi ve alakaları için tüm PMI Azerbaijan Chapter (Potential) ekibine ve devlet yetkililerine teşekkürlerimi sunarım. Özel teşekkürlerim ise Elchin Mammadov, PMP® Emil İsmayilkhanov, PMP® Nargiz A. Ismayilova EMBA,PMP® Irada Suleymanova, MBA, PMP Vugar Namazov, PMP hashtagPMI hashtagPMITR hashtagPMIAZERBAIJAN hashtagPMP hashtagDISTRUPTIVE

[ENG]

I attended as a speaker to 1st PMI Azerbaijan Summit 2019 which was held by PMI Azerbaijan Chapter (Potential). I had two seperate presentations as ” PMI TR Activities” and “Project Management and Importance of Project Manager In Distruptive Technologies”.

In addition we had a chance to share our knowledges and experiences. Thanks for all kindness and interest to PMI Azerbaijan Chapter (Potential) team and Government Officials during my presence in Azerbaycan Project Management Institute

 

PMBOK 6. Versiyon Yenilikler Sunumu

2018 yılında hem PM Summit hem de Turkish Airlines IT de ve çeşitli ortamlarda sunmuş olduğum PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) 6. Versiyon Getirdikleri ve Yenilikleri sunumunu tekrar paylaşmak isterim.

2018 Mart ayından bu yana yeni versiyonla yapılan PMP sınavının yanı sıra PMI-TR aracılığı ile Türkçe çevirisi yapılmış olan PMBOK 6. Versiyon Türkçe kitabından da istifade edebileceğinizi hatırlatırım.

Sunum için : PMSummit18Ist_OmurBenek_14.09

Başarılar…

Günümüzün Sorunsalı: Aynı Anda Çoklu İş (Multitasking)

black-and-white-black-and-white-hand-1496146

Son dönemlerin en popüler sorunlarından biri hiç kuşkusuz ingilizcede “Multitasking” olarak adlandırılmış olan “Aynı anda birden fazla iş yapma” becerisi. Artık buna beceri mi demek gerek yoksa zorunluluktan dolayı yap-mış gibi davranmak diyelim gelin beraber değerlendirelim isterseniz…

Öncelikle çoklu iş kavramı tahmin edeceğiniz üzere bundan belki 10-15 yıl öncesine kadar hayatımızda yoktu. Peki bu kadar kısa süre içerisinde hayatımıza giren bu kavram neden doğdu?

  • İş dünyasındaki baş döndürücü gelişmeler,
  • Teknolojik ilerlemeler,
  • İhtiyaçların farklılaşması,
  • Çalışanlardan beklentilerin artması yada çeşitlenmesi,
  • Aynı sürede daha çok iş yapma isteğinin artması,
  • … vb. gibi benzeri şekilde çoğaltılabilir.

insan-kaynaklarc4b1-multitasking

Peki bu sebepler ortaya çıkan “multitasking” sorunu dolayısı ile aynı anda birden fazla iş yapmaya çalışmak ile organizasyon yada şirketlerin kayıplarına bir bakalım:

  • Kişilerde odak kaybı,
  • Her bir taskda yada bir kısmında meydana gelebilecek verim kaybı,
  • Ortaya çıkan üründeki kalite düşüklüğü,
  • Müşteri memnuniyetsizliği,
  • Paydaş memnuniyetsizliği,
  • Hedef sürelerden daha uzun sürede işlerin bitirilmek zorunda kalınması,
  • İşlerin tam anlamıyla bitirilememesi nedeniyle aynı işlerin tekrar yapılmaya çalışılması ile boşa harcanan eforlar,
  • Çalışanlarda ortaya çıkan motive kayıpları,

şeklinde devam etmek mümkün.

Peki bu sorunu nasıl çözelim dersek;

  • Bir kişinin belirli bir kapasitesi olduğunun bilincinde olmak,
  • Her insanın birbiri ile aynı olmadığının farkında olmak,
  • Aynı zaman dilimi içerisinde kişilere yapabileceği kadar işi vermek,
  • Verilen işlerin belirli bir takvim düzeninde yapılması sağlamak,
  • Verilen işlerin tamamlanma oranlarının takip edilmesini sağlamak,
  • İşlerin yapılma hızı ve raporlamasını yapmak.
  • En önemlisi de odaklanarak iş yapmak ve sonucunda verimli şekilde başarıya ulaşabilmek.

Doğru zamanda, doğru işi doğru şekilde yapmak dileğiyle başarılı projeler dilerim…

“Takım” Olabilmek…

team in project

“Takım Olmak” söylemesi ve yazması en kolay klişe sözlerden biridir. Genelde yöneticiler ve işin başındaki ekip liderinin sıklıkla dilinden düşürmediği sözdür.

Gel gelelim en havalı ortamlarda dahi sunumları yapılan “Takım” ve “Takım Olabilmek” olgusu fiiliyata geçirilmeye çalışılınca aynı kolaylık ve başarı mümkün olmuyor.  Çünkü karşınızda sadece “0 ve 1” lerden oluşan bilgisayarlar yada cihazlar yerine düşünen, yorum yapan, istekleri, hırsları ile ayrı ayrı performansları ve en önemlisi de duyguları olan insanlar var.

İster dev bir organizasyon, ister gönüllü bir organizasyon isterse de 3-5 kişilik bir ekip olsun hiç fark etmez. Ekibi bir araya getirip gerçekten “Takım” haline getirmek hatta performansla çalıştırıp daha da geliştirmek her baba yiğidin harcı değil.

Öncelikle işi ekibe ve ekip üyelerine paslamadan önce yöneticiler tarafından yapılması gerekenleri özetlersek:

  • Uygun çalışma ortamının ve huzurun sağlanması,
  • Amacı ve hedefi olan projeler ortaya koymak,
  • Her Takım üyesinin projeye olan katkısını gösterebilmek,
  • Adil, şeffaf ve geliştirilebilir bir kontrol ve performans sistemi kurmak,

Bazı ufak farklılıklar gösterebilir ancak ister proje olsun ister operasyonel iş bu şekilde çalışan ekiplere/takımlara rastlamak her zaman mümkün:

1- İşin neredeyse tamamını yapanlar,

2- Çalışmada yardımcı olacağını söyleyenler ancak olmayanlar;

3- Tüm olaylardan habersiz takılanlar,

4- Sadece işin başında ve bir de sonunda görünenler.

Bir ekleme de ben yapayım;

5- İşin sonucu fecaat ise ortadan kaybolanlar ancak bir başarı varsa bir anda kendini parlatanlar 🙂

 

Evet takım olmak hep söylenir ama gerçekten bir hedefe odaklanmış, birbirini destekleyen hatta zor zamanlarda birbirini motive eden takım olmak çok daha zordur.

Bunu sağlamak için de;

– İyi bir organizasyon yapısı ve kültürü oluşturabilmek,

– Ekibe doğru kişileri seçebilmek,

– Yönlendirici ve destekleyici bir yönetim sağlayabilmek,

– Adil, şeffaf yönetim ile iş yükünü dengeleyebilmek,

– İşi zorlaştırmak yerine kolaylaştırabilmek,

– Süreçleri iyi çizebilmek ancak gerektiğinde de güncelleyebilmek,

– Pozitif iletişim ile karşılıklı anlayış ortamını kurabilmek gerek.

Bunları arttırmak mümkün ama gerçekten “Takım” olmak için yeter şartlar olarak söyleyebiliriz…

#ProjectManagement #PMP #Team #BeingATeam #ProjeYönetimi #Takım #Ekip #TakımOlabilmek

BCG Yetenek Yönetimi Araştırması Üzerine

Değişmekte olan is dunyasi ve yetenek yonetimi alanlarindaki degisimleri aciklayan Global Yetenek arastirmasi BCG tarafindan hazirlandi.

Önemli gordugum degisimler şoyle:

  • Mobil calisma orani artmakta
  • Yurtdisi calisma istegi artmakta
  • Yetenek yonetimi artik daha onemli
  • Is hayatinda calismaya baslayan nesillerin degisimi calisma kulturunu etkilemekte
  • Artik degisime ayak uydurmak daha kolay
  • Iste bu degisimlerden sadece calisma ortami ve kulturu degil proje ve operasyonel islerimiz de dogrudan etkilenecek.

İlgili araştırmaya ulaşmak için:

https://www.bcg.com/en-tr/publications/2018/decoding-global-talent.aspx?linkId=60494989&redir=true

[ENG]

The Global Talent survey is prepared by Boston Consulting Group which also give interesting details about the challenges and differences in work world and talent management.

Important differences from previous surveys according to my thougts as below:

  • Working mobility has risen up
  • Willingness working abroad has risen up
  • Talent management is more important than any other timezone
  • Changes in Generation type (More Y working than before) dominates the working culture
  • Adopting culture is easier than before according to generation type
  • Not only working habits but also projects and operations will be effected by these kind of changes.

2019’a Girerken 2018’e Bakabilmek…

Evet bir koca yılı daha bitirmeye yaklaştığımız şu günlerde hepimiz farklı uğraşlar içinde oluyoruz. Kimimiz yitip giden bir yılın daha arkasından bakıyor, kimimiz yılbaşı akşamı için planlar yaparken kimimiz de gelecek yıldan beklediklerini düşünmeye başlamış durumda. Ancak önemli bir şey daha var ki geride bıraktığımız 365 günün hızlıca bir değerlendirmesini yapmak, hem iş hem de özel hayatımızda nerelerde doğru nerelerde yanlışlar yaptığımızı düşünmek ve bunlardan gerekli dersleri çıkarmak olmalı diye düşünüyorum…

Biraz daha detayda her birimizden iş veya özel hayatta her şeyi doğru yapılmasını beklenmesi de pek adil ve doğru olmayacaktır. İlla ki doğru yaptığımızı sandığımız veya bazen de bilerek doğrulardan kaçındığımız anlar olmuştur.

İş hayatına yoğunlaşırsak, bu geçen bir yıl içinde çok detaya girmeden hangi proje veya işlerde yer aldığınızı, hangi kişilerle daha çok etkileşimde olduğunuzu (dikkat edin herkes yerine daha çok etkileşimde olduklarınız) düşünmenizi istiyorum. İşte bu kişilerle olan ilişkilerinizde, yaptığınız işlerde bir yanlış var mı veya yaptığınızı düşündüğünüz doğrular var mı?

Bu etkileşimler, doğru veya yanlışlar bizim öz değerlendirmemiz için en önemli girdiler olacaktır. İşte bu verileri anlamlandırabilmek işleyebilmek ve sonuçta bize faydalı bir çıktı üretmek hedefimiz. Haydi işe koyulalım…

Örneğin;

  • Yürüttüğünüz projede her şey yolunda iken sergilediğiniz tavır ile her şey sorunlu iken gösterdiğiniz sabır ve tavır aynı mı? – Bu soruyu çok seviyorum🙂
    • Her şey yolunda giderken herkes aynı tavrı gösterebilir ama sorunlar baş gösterdiğinde aynı sabrı herkes gösteremez ! Bu konuda iddialıyım ve not edin lütfen. Çok az insan karşısında çıkan sorunlara ve baskıya dayanabilecek ve o durumda bile sabırlı ve profesyonel yaklaşımı gösterecek iradeye sahiptir ve işte o kişiler bir yönetici değil aslında liderdir !
    • Bu sabrı gösteren kişinin etrafında tüm çalışanlar birleşir, onunla çalışmak ister onun ekibinde yer alır ve işlerini canla başla yapar.
    • Ama bir de tam tersini düşünün, öyle yöneticiler olabilir ki sorunlu ortamı bırakın normal ortamlarda her şey yolunda iken bile profesyonel tavır sergileyemeyebilirler. Bu tarz yöneticilerle çalışma durumunda olanların yaklaşımlarının nasıl olacağını az çok tahmin edebiliyorsunuz sanırım. Ekibinden personellerin ayrılmaya başladığı tüm yöneticiler şapkayı önüne koyup düşünmelidirler.
    • Zor zamanlarda sabır gösteremeyip, suçu başkasında arayan (kendisi suçlu olsa dahi), ekibini negatif yönde zorlayan ve desteklemeyen, motive edemeyen veya bunun için çaba harcamayan kişilerin ekibinde doğal olarak kimse çalışmak istemeyecektir.

  • Şimdi gelelim başka bir örnek duruma;
    • Çalıştığınız işe veya projeye gerçekten gereken önemi verdiniz mi? 
    • Yani işe ayırdığınız vakti verimli geçirip işin sonuçlanması için var gücünüzle çalıştınız mı? Eğer sizin aşan bir konu varsa bunu üst yöneticilerinize eskale ettiniz mi?
    • Tabi ki iş sadece eskale etmekle bitmiyor bu işin tamamlanması ve sonuçlanması için de yakın takip ve ilgi gerekiyor. Emin olun ki gerekli ilgi gösterilmeyen hiç bir iş veya projeden istenen kaliteli ürünün çıkması mümkün değildir. Bu hangi alan veya sektörde olursa olsun, ortaya çıkarılan bir ürün veya hizmet olsun hiç fark etmez.
    • Eğer iş zamanında verilmesi gereken ilgi ve alaka burada gösterilmezse kendinize ve ailenize ayıracağınız zamandan çalacaktır. Eğer tabi gösterdiğiniz her türlü ilgi ve özene rağmen de size ve ailenize zaman kalmıyorsa o zaman orada başka türlü sorunlar aramak gerek (İnsan Kaynağı eksiği, yanlış proje kapsam ve zaman planlaması vb. gibi).
  • Özel hayatta veya iş yaşamında etkileşimde bulunduğunuz durumlara bakacak olursak;
    • Örneğin özeli hayatınızdaki kişilerle yaşayabileceğiniz sorunlar, problemler mutlaka olacaktır. Hayatımızda hiç bir şey güllük gülistanlık değildir. Zaten çekilen yol biraz çileli olsun ki sonunda ulaşacağımız sonuç anlamlı olsun.
    • En yakın dostunuz, eşiniz veya partnerinizle bir sorununuz çıktığında en önemli nokta bu sorunu kabul edip karşılamak ve sonrasında da bunu çözüme ulaştırma çabanız çok önemli.
    • Genellikle ikili ilişkilerde yaşanılan en önemli sorun insanların birbirini anlamak için değil, karşısındakine cevap verebilmek için dinliyor olmasıdır – Bu söz de gerçeklik payı nedeniyle hoşuma gittiğini belirtmem lazım🙂
    • Maalesef çoğu kişi karşısındaki daha konuşurken kendini savunabilecek argümanları düşünmeye başlamıştır bile. Dolayısıyla tahmin edebileceğiniz gibi ortaya müthiş bir “İletişim ve Empati Eksiliği” ortaya çıkmakta.
    • Bu sorunu aşmak tabi ki kişisel gelişimden geçiyor. Ancak kişisel gelişim denince akla ilk gelen bu alanda yazılmış olan Bir milyonuncu kitap aklınıza gelmesin ! Bu alanda o kadar çok kitap yazıldı ki bir noktadan sonra ipin ucu kaçtı ve ticari amaca döndüğünü düşünüyorum.
    • Bu sorunun çözümü tabi ki kişisel değerlendirme, kişisel eleştiriye açık olmak ve bu alanda kendini geliştirmeye çalışmaktır. Kitaplara karşı olduğum anlamı çıkmasın ama en önemli faydanın içten gelen bir çaba ile olacağı yönünde. Eğer bu çabalara rağmen halen düzelme olmadığını düşünüyor ve etraftan bu şekilde geri bildirim alıyorsanız o zaman kalan en iyi çara bire bir destek almak olabilir. (Yaşam koçu, kişisel gelişim uzmanı desteği ve hatta psikolojik destek almak gibi).
    • Bu tarz alınan desteklerin önemli olduğunu düşünüyorum. Hem iş hem özel hayatınız için. Ancak sonuç sadece bu desteği almakla bitmiyor. Sonuç ancak kişinin çabası ile mümkündür. Yaşam koçunun söylediği bir kulağınızdan girip diğerinden çıkıyor ve siz gene bildiğinizi uyguluyorsanız havanda su dövüyorsunuz demektir ! Lütfen biraz daha fazla çaba ve ilgi!

Not: Yaşamınız ve 2019 yılı da yukarıdaki fotoğraftaki gibi “Nimet Abla” dan aldığınız milli piyango çıkma şansına bağlı olmasın. Bu arada piyango almaya giderken ölme riskiniz, piyangoda büyük ikramiye kazanma şansınızdan daha fazla olduğunu unutmayın🙂

Konuyu daha fazla dağıtmadan burada bahsetmeye çalıştığım örnek durumlar çok sık karşılaştığımız davranışlar. Bunları arttırmak çeşitlendirmek mümkün. Çok daha fazla olay, sorun, çözüm ve davranış ile karşı karşıya kalıyoruz. Hem de her gün ! İllaha ki bu durumlar yüz yüze olmak zorunda değil. Yazılı olarak maillerde, sosyal kanallarda vb. karşımıza çıkabiliyor. Burada takınacağınız tavrı 2 kere daha düşünmekte fayda var. Zira,

  1. Yazılı olan tavır veya tepkinin karşı tarafta aynı şekilde anlaşılmama ihtimali bulunduğunu unutmayın !
  2. Genelde anlatmak istediğiniz ile karşınızdakinin anlayacağı arasında farklar oluyor.
  3. Ayrıca yazılı olan her şeyin asla silinemeyeceğini (siz kendi mailiniz silebilirsiniz ama mail karşı tarafa gitmiştir bile) unutmayın !

İşte geride bırakmakta olduğumuz 2018 yılında karşılaştığımız her türlü soruna, probleme karşı nasıl çözümler geliştirdiğinizi bir kez daha düşünmenizi istiyorum. Hatta bunun için bir excelde matris bile oluşturabilirsiniz. Örneğin aşağıdaki matris size bir fikir verebilir. Tamamen kurguladığım bir durumu analiz ederek bana karşımdakine ve çevreme olan etkisini analiz etmeye çalıştım.

Örnek Feedback

İşte böyle 2018 yılında yaşadığınız kayda değer önemli olayları çıkarıp analiz edebilirsiniz. Bu çalışmanın çok büyük faydasını göreceğinize eminim. İnşallah 2019 yılının daha az sorunlu, her şeyin yolunda gittiği sağlık, huzur ve mutluluğun hep sizinle olduğu bir yıl olur…

Sevgi ve saygılarımla…

Yeni Ekonomi: Yetenek Yönetimi

Hızla değişen ve değişimin kaçınılmaz olduğu dünyada temel kültürler de artık daha hızla eskimekte. 1900 lerin ilk çeyreğinde Ziraat Ekonomisi, 1975 e geldiğinde ise Endüstriyel Ekonomi ömrünü tamamladı. Son dönemde ise sırasıyla Servis Ekonomisi ve Bilgi Ekonomisi daha kısa dönemlerde ömürlerini tamamladılar. Bundan sonra yıkıcı teknolojiler ile artık “Yetenek Yönetimi” dönemine girdik.

Artık “Halo Etkisi” yazımda da değindiğim üzere hakkını veren yönetici/lider olanlar ve elindeki ekibi tutmanın ötesinde onlara değer kazananlar kazanacak.

Halo Etkisine göre; başarılı teknik bir kişiyi yönetici yaparsanız 2 sonuç ortaya çıkar:

1- Başarılı bir yöneticiye sahip olursunuz,

2- Başarısız bir yöneticiniz olur.

Başarılı bir yönetici olursa kazanımlarınız vardır. Ancak tersi olursa kaybınız çok daha fazla olacaktır:

1- Başarısız bir yöneticiniz olur.

2- Başarılı bir teknik çalışanı kaybetmişsinizdir.

3- Projeleriniz ve operasyonel işleriniz sekteye uğrar.

4- Demotive olan ekip dağılır.

Bundan sonraki dönem elindeki yeteneği tutup onlara kariyer yolu çizen ve soran, sorgulayan, öğreten, teşvik eden yani değer katan yöneticilerin dönemi olacaktır…!