Strateji Yazı Dizisi… Son Bölüm : Kurumsal Strateji Nasıl Sağlanır?

 

Merhabalar, Yazı dizimizin son aşamasına gelmiş bulunuyoruz. Sırasıyla aşağıdaki konu başlıklarını irdeledik ve çözüm yolları bulmaya çalıştık:

1- Strateji Nedir?

2- Yönetim ve Strateji İlişkisi Nasıldır?

3- Kurumsal Strateji Nasıl Sağlanır?

 

İlk bölümde Strateji’nin kelime anlamından yola çıkarak Stratejinin ne olduğunu konuştuk. Strateji’nin özetle şu eylemler ve süreçlerden oluştuğunu belirttik;

  • Karar Vermek,
  • İyi Bir Hazırlık ve Planlama Yapmak,
  • Kendini Başta Olmak Üzere Düşmanı/Rakibini Bilmek,
  • Bir Çözüm Yolu ve Çıkış Yolu Bulmak.

 

Yazı dizimizin ikinci bölümünde ise “Yönetim ve Strateji İlişkisini” irdeleyerek stratejiyi iş hayatımıza ve kültüre nasıl adapte edeceğimize yer vereceğimiz bu son yazı dizisi öncesinde terimsel ve deneyimsel olarak paylaşımda bulunduk.

Örneğin;

  • Stratejinin sadece kararların toplamından oluşmadığını,
  • Strateji ve Taktik’in aynı şeyler olmadığını,
  • Strateji ve Planlama arasındaki ilişkiyi,
  • Strateji ile Projeler arasında ilişkiyi,
  • Strateji ile Dönüşüm arasındaki ilişkileri açıkladık.

 

Şimdi ikinci bölümde bıraktığımız yerden devam edecek olursak,

İster aile şirketi ister bir kamu dairesi olsun, ister 10 kişi ister binlerce kişi çalışsın bir şirket, dernek yada organizasyon “yaşayan bir metabolizmadır”. Bu şirketin de bir doğumu, büyümesi/gelişmesi, düşünceleri ve hedefleri var. Aynı canlı bir insan gibi.

İşte bu nedenle bir organizasyon içerisinde herhangi bir kültür (bu Proje Yönetimi de olabilir inovasyon da) yaymak isterseniz isteyin bu yaşayan metabolizma olması nedeniyle bazı noktalarda oldukça zorlanacağınızı belirtsek yanlış söylemeyiz diye düşünüyorum.

 

Peter Drucker – Kültür Stratejiyi Yer!

 

Şirketlerde üst yönetim stratejik çalışmaları şu alanlara odaklanarak yaparlar:

  • Firmanın ana işi ve faaliyet alanı.
  • Firma, gelecek öngörüsü de yaparak mevcut işlerini sürdürmek ve arttırmak konusunda karar verme.
  • Mevcut işlerinde rekabet edebilmek için stratejiler geliştirme.

 

Her şirketin genelde minimumu 3 yada 5 yıllık olmak üzere orta ve uzun vadede de stratejik hedefleri vardır. Bu hedefler genelde şu kalemlerden oluşur:

  1. Finansal Büyüme Hedefi
  2. Karlılık Hedefi
  3. Müşteri Memnuniyeti Hedefi
  4. Maliyetleri Azaltma Hedefi
  5. Verimlilik Hedefi
  6. Lokasyon yada Organizasyonel Olarak Büyüme Hedefi
  7. vb…

Çeşitlendirme Stratejileri:

Adından da tahmin edileceği üzere aslında üst yönetimin şirketin farklı iş alanlarına da girerek büyümesini ve genişlemesini amaçlamaktadır. Böylece şirkete ek gelir imkanı yaratılması hedeflenir. Örneğin gıda (FMCG) sektöründeki bir firmanın perakende dağıtımı işini de üstlenmesi gibi.

Burada büyüme için bir alternatif de “Organik Büyüme” olarak adlandırılan farklı şirket satın almalarla büyümedir. Benzer iş kollarındaki yerelde yada globalde yer alan irili ufaklı firmaların satın alınarak bünyesine adapte edilmesi ile büyümek de bir stratejidir. Tabii ki bu tür büyümede de çeşitli riskler barındırmaktadır. Örneğin;

  • İnsan kaynaklarının entegrasyonu,
  • Teknolojik entegrasyon,
  • Kültür farklılıklarının getireceği handikaplar,
  • Yönetimsel yönetim farklılıkları,
  • Süreçsel farklılıklar.

 

İlişkili Çeşitlendirme Stratejileri:

Bu strateji bir üstteki Çeşitlendirme Stratejisine göre uyum, deneyimlerin ve kaynakların yönetimi ve dolayısı ile başarı için daha farklı bir çözüm sunmakta. Zira bu stratejide firma deneyim sahibi olduğu mevcut işinde yada benzer bir işte yeni faaliyetlerde bulunmak olarak belirtilebilir. Örneğin gene gıda sektöründeki firmanın damacana su üretim ve dağıtım işine girmesi gibi.

 

İlişkisiz Çeşitlendirme Stratejileri:

Çeşitlendirme stratejisine benzer olsa da şirketin bambaşka bir alana yönelmesi olarak özetleyebiliriz. Örneğin, gıda (FMCG) sektöründeki bir firmanın buzdolabı üretim işine girmesi.

Tabii burada ortaya çıkabilecek bazı olumsuz durumlar da söz konusu. Bunlar sıralamak gerekirse;

  • Şirketin deneyimi olmadığı bir iş alanına girmesinin getireceği zorluklar,
  • Yeni iş alanı için yeterli uzman kadronun yer almaması,
  • Yeni iş alanı için gerekli olan bilgi ve deneyimin bulunmaması,
  • Teknik olarak da yeni iş alanına sağlanabilecek uyumsuzluklar,
  • Şirket çalışanları da dahil olmak üzere kültürün bu çeşitliliğe hazır olmaması.

Eğer bu olumsuzluklar için önlemler alınırsa o zaman farklı iş kollarına girerek büyüme başarı getirebilir. Tabii ki bu başarıyı da kısa vadede beklememek zamana yayarak orta hatta uzun vadede beklemek en doğrusu olacaktır.

Belirtilen bu üç tip çeşitlendirme stratejileri sadece işletmenin kendi kaynak ve yeteneklerine dayanarak yapılıyorsa bağımsız, başka işletmelerle işbirliği içinde veya destek alınarak yapılıyorsa bağımlı çeşitlendirme stratejileri olarak da adlandırılabilirler. Stratejik ortaklıklar, birleşmeler ve satın almalar bağımlı çeşitlendirme stratejisine örnek olarak gösterilebilir.

Çekilme Stratejileri:

Firmaların faaliyette bulunduğu işlerin ve çalışmaların bir kısmının veya tamamının terk edilmesidir. Tabii bu duruma sebep olabilecek çeşitli argümanların ve ortamın da oluşması gerekir ki üst yönetim bu kararı alabilsin. Zira böyle bir karar almak şirketin geleceğini de doğrudan önemli derecede etkileyeceği için hiç kolay olmayacaktır.

Peki üst yönetim bu karara hangi durumlarda karar verebilir:

  • Firma hedefi bırakın ortalama bir getirinin altına inmişse,
  • Maliyetleri çok yükselmişse,
  • Yapılan analiz çalışmalarına göre farklı bir alana girmek ve mevcut sektörden çekilmenin getirisinin daha yüksek olduğu belirtilmişse.

 

Tasarruf Stratejileri:

Malum şirketlerde verimlilik ve kalite göz ardı edilebilen ve değerlendirmek, iyileştirmek adına aksiyon alabilmek için sona bırakılan konulardır. Şirket üst yönetimi eğer finansal olarak bir zayıflama yada pazar payında bir gerileme ve varsa pazar payı üstünlüklerini yada mevcut konumunu korumakta zorlanma yaşanıyorsa bu durumda alınan ilk aksiyon “Kemer Sıkma” olarak da adlandırabileceğimiz Tasarruflar olacaktır.

Bu konuda şirket üst yönetimi verimlilik arttırma adına çeşitli danışmanlıklar alabilir. Buradan çıkacak aksiyonların takibi ile tasarruf yapılması sağlanabilir. Aslında tasarruf aşamasına geçmeden çok önce şirket yönetimi ve çalışanları sürekli kendini denetleyen ve verimlilik artışı sağlayan “Kaizen – Toplam Kalite Yönetimi” gibi metotları hayata geçirmiş olsa çok daha sağlıklı sonuçlar almak mümkün. Örnek olarak Japonların ünlü Kaizen metodunu geliştiren Toyota örneğini verebiliriz.

 

Parçalı Tasfiye Stratejisi:

Adından da anlaşılacağı üzere şirketin kısmi olarak bazı çalışmalarından yada birimlerinden vazgeçmesi olarak belirtebiliriz. Bu aşamaya Tasarruf stratejilerinde başarı sağlanamaz ise geçmek daha uygun olacaktır. Dolayısı ile belirlenecek olan aksiyonlar ise daha çözüm odaklı ve keskin olacaktır.

 

Tam Tasfiye Stratejisi:

Parçalı tasfiye stratejisinin bir sonraki adımı olarak düşünebileceğimiz ve üst yönetim tarafından alınabilecek en zor kararlardan biri olarak tanımlayabilirim. Herhalde bir sonraki aşama Konkordato ilan etmek ve en son aşama ise iflas bayrağını çekmek olacaktır.

Hem yönetimsel, hem insan kaynağı hem de duygusal ve maddi olarak uygulaması en zor stratejidir.

Aşağıdaki sebeplerde uygulanması söz konusudur:

  1. Şirketin faaliyet gösterdiği alanda artık çalışmaya devam edemeyecek duruma gelmesi,
  2. Önceki stratejilerin tamamının denenmesi sonrası uygulanması,
  3. Her geçen gün şirketin bozulan mali yapısının tam tasfiyeyi gerektirmiş olması.

 

Strateji Belirleme Yöntemleri:

Yukarıda saydığımız çeşitlendirme stratejileri uygulayan firmalar stratejileri ile uyumlu olarak uygulamak isteyecekleri projelere sahip olacaklardır. Bu projelerin strateji ile uyumlu olması ve şirkete katkı sağlaması için aşağıdaki özelliklerin bulunması istenir ve beklenir:

  • Projenin Geri Dönüş Süresi (ROI – Return On Invesment)
  • İç Verimlilik Oranı (IRR)
  • Fayda Maliyet Oranı
  • Pazara Girmek yada Çıkmakla Elde Edilecek Maddi Kar
  • Prestij Getirisi
  • Ölçülemeyen Müşteri Memnuniyeti

Öte yandan şirkette oluşturulan Portföy Yönetiminde kullanılacak olan bazı teknikler ise BCG matrisi, HOFER matrisi ve YPM matrisidir.

 

BCG Matrisi:

Boston Danışma Grubu (BCG – Boston  Consulting Group) tarafından geliştirilen bu matris pazar büyüme hızını ve sektördeki göreceli pazar payını baz almakta olup dikey eksen şirketin yer aldığı pazarın büyüme hızını göstermektedir. Dikey eksenin üstü yüksek pazar büyüme hızını, alt kısmı ise düşük pazar büyüme hızını gösterir.

Matrisin yatay ekseni ise göreceli pazar payını göstermektedir. Eksenin orta noktası iş biriminin esas rakibiyle satışlarının eşit olduğu noktadır. Orta noktanın sol tarafı yüksek pazar payı, sağ tarafı ise düşük pazar payını işaret etmektedir. İş biriminin göreceli pazar payı kendi satışlarının esas rakibin satışlarına bölünmesiyle bulunur.

İş birimlerinin matris içine yerleştirilmesi ile “Yıldızlar” alanında yer alan iş birimleri nakit akışı yaratmada ve varlık değerini yükseltmede daha yüksek potansiyele sahiptirler. Bu iş birimleri için büyüme stratejisi önerilebilir.

“Köpekler” yani sorunlular alanında bulunan iş birimleri ne nakit akışı yaratmada ne de varlık değeri yükseltmede başarılıdırlar. Bu nedenle küçülme stratejisinin uygulanması yerinde olacaktır.

“İnekler” yani nakit depoları alanındaki iş birimlerinin pazar payı yüksek ancak büyüme hızı düşük olduğu için sadece gelir getirebilirler. Bu sebeple durağan/sabit stratejiler izlemek yerinde olacaktır.

Son olarak “Belirsizler” alanı ise büyüme hızı yüksek ama pazar payı düşük iş birimlerine ev sahipliği yapmaktadır. Bu iş birimlerinin geleceği yönetimin kalitesine ve yapılacak yatırımlaa bağlı olup büyüme stratejileri izlenebilir.

 

HOFER Matrisi:

Bir üstte değindiğimiz BCG matrisinin geliştirilmiş şekli olan HOFER matrisinde iş birimlerinin yaşam evresi analiz sürecine katılmaktadır. Dikey eksende sektörel yaşam evresi aşağıdan yukarıya Düşüş, Olgunluk, Toparlanma, Büyüme ve Gelişim adımlarından oluşurken yatay eksen ise pazardaki rekabet durumunu Zayıf, Orta ve Güçlü olarak sınıflandırmaktadır.

Analiz sonucunda üst-sol tarafta yer alan iş birimleri için büyüme stratejisi, alt-sağ taraftaki iş birimleri için ise küçülme stratejilerinin kullanılması mantıklı olacaktır.

 

YPM Matrisi:

Yönlendirici politika matrisi olarak adlandırılan YPM Matrisi strateji belirleme teknikleri arasında en kapsamlısı olarak görülebilir. Bu matriste dikey eksen iş biriminin rekabet durumunu, yatay eksen ise faaliyet gösterilen pazarın çekiciliğini göstermektedir. Rekabet durumu zayıf, orta ve güçlü; pazarın çekiciliği ise cazip değil, orta cazibe ve çok cazip olarak bölümlenmiştir.

Sol üst bölgedeki üç alanda yer alan iş birimleri nakit motorları olarak görülür ve küçülme stratejileri için uygundurlar. Sağ alt bölgedeki üç alanda yer alan iş birimleri büyüme motorları olarak adlandırılır ve büyüme stratejileri uygulanmalıdır. Orta şeritteki üç alan için ise gelir motorları oldukları için durağan stratejilerin seçilmesi yerinde olacaktır.

YPM matrisindeki eksenler çok sayıda ölçüt hesaba katılarak belirlenir. Misal olarak rekabet durumu için sektördeki konum, göreceli karlılık oranı ve temel yetenekler göz önüne alınabilirken, pazarın çekiciliği için pazarın büyüme durumu, karlılığı, ikame ürünlerin tehdit derecesi gibi unsurlar ele alınabilir.

Bu konuda son olarak belirtmek isterim ki portföy yönetimi teknikleri sadece strateji alanında değil pazarlama gibi fonksiyonel alanlarda da ürün portföy yönetim matrisleri olarak kullanılmaktadır. Bu kurumsal stratejiler işletmenin stratejik yönetim sürecinin bir parçası olarak tercih edilmelidir.

İşte bu zamana kadar değindiğimiz hem teorik hem de pratikteki deneyimlerimden edindiğim bilgi ve tecrübe ile stratejik olarak ilerlenen yolda en az dijital dönüşüm kadar kritik olan stratejik dönüşümü de gerçekleştirmek olmalıdır.

Stratejik Dönüşümü aşağıdakileri kapsayan bir çalışmalar bütünü olduğunu belirterek daha detaylı bilgilere yakın zamanda açacağım şu web sitelerinde sizlerle paylaşacağımı belirtmek isterim (Lansmanı sayfa oluşturulup içerik paylaşımı yapıldığında duyuracağım 🙂

Stratejik Dönüşüm konusunda daha detaylı bir yazıyı ayrıca hazırlayıp paylaşacağım.

  • İnsan Kaynakları Dönüşümü
  • Dijital Dönüşüm
  • Organizasyonel / Örgütsel Dönüşüm
  • Süreçsel Dönüşüm
  • Kültürel Dönüşüm

Strateijk Dönüşüm Web Sitesi:

http://www.stratejikdonusum.com/

Stratejik Projeler Web Sitesi:

http://www.stratejikprojeler.com

 

 

Reklamlar

omurbenek tarafından yayımlandı

Project Management Professional (PMP), Lecturer, Speaker, Lifetime Learner

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Google fotoğrafı

Google hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

%d blogcu bunu beğendi: