Yetenek Yönetimi Ne Kadar Zor Olabilir ki !?

Projelerde “Kaynakların Yönetimi” denilince akla ilk olarak gelen “İnsan Kaynağıdır”. Ancak PMI bu konuda PMBOk 6. Versiyonda değişikliğe gitmiş olup artık “İnsan Kaynakları Yönetimi” bilgi alanını “Kaynak Yönetimi” bilgi alanı olarak güncelledi. Buradaki amaç tabii ki projelerde yönetilebilir kaynak olarak sadece insan kaynaklarının değil tüm fiziki, teknik, cihaz vb. kaynakların da yönetiminin yapılmasını sağlamak.

Bu yazımda ise diğer kaynak tipleri üzerine değil proje yöneticilerini ve fonksiyonel hatta üst yönetimi de ilgilendiren ve belki de en çok zorlayan konulardan biri olan insan kaynaklarının yönetimi üzerine yoğunlaşacağım. Yazının başlığında insan kaynağı yönetiminin ne kadar zor olacağını ironik bir cümle ile kinaye yaparak yazdığımı fark etmişsinizdir 🙂

Bir Proje Yöneticisi için proje ekibinde -hangi pozisyonda olursa olsun- yer alacak insan kaynağının yönetimi için çeşitli aşamalar olacaktır. Bunları şu şekilde özetleyerek sıralamam mümkün:

  • Proje Ekip Yapısının Kurgulanması
  • Proje Ekip Üyelerinin Seçi Kriterlerinin Oluşturulması
  • Proje Ekip Üyelerinin Seçimi
  • Proje Ekibinin Yönetimi
  • Proje Ekibinin Geliştirilmesi
  • Proje Sonunda Ekibin Dağıtılması
  • Değerlendirilebilecek Kaynakların Başka Projelere Kaydırılması

Kritik Sorun: Maalesef şu veya bu şekilde seçilen kaynakların etkin olabileceği bölümler ve projelerde değerlendirilmediğine hepimiz tanık olmuşuz veya en azından bir kere yaşamışızdır. İşin daha kötü yanı da var bir proje için ekibe/şirkete dahil edeceğiniz kaynağı/kaynakları işe başladıklarında daha nerede değerlendirileceği belirlenmemiş olması. İşte bu tür vahim durumları ve çalışana da şirkete de deneyim anlamında zarar veren bu tür hataların nasıl önüne geçebiliriz yazımda sunmaya çalışacağım.

Öncelikle; ilk adım başlayacağınız proje şirketiniz/kurumunuz yada bölüm/departmanınız için gerekli mi değil mi buna bakmalısınız. Yani stratejik portföy yönetimi yaparak projenin katma değerini sorgulamalısınız. Aksi takdirde şirkete aslında çok da bir katkısı olmayacak proje için gereksiz insan ve takvim (PMBOK 6. versiyonda artık Zaman Yönetimi yerine Takvim Yönetimi olarak yer almaktadır) maliyetleri harcamak durumunda kalabilirsiniz. Daha da vahimi ölçümünü çok da rahat yapamadığımız iç müşteri/çalışan memnuniyetsizliğine neden olmasını sayabiliriz. Zira bir çalışanı işlerden/projelerden en çok aşağıdaki konular soğutmakta/başarısına inanmasını engellemektedir:

Bu maddelerin her birine tek tek derinlemesine girelim ve Kaynak Yönetimi ile çalışan memnuniyeti arasındaki ilişkileri yaşanılan sorunlar ve çözüm önerileri ile beraber açıklayayım.

  • Amacı Olmayan Projeler:

Yaşayan, düşünen bir varlık olarak insan bir işi yapabilmesi için çeşitli amaçlara ihtiyaç duyar. Sonuçta hayatın kendisi de amaç yada amaçlar silsilesine bağlıdır. İnsan en azından hayatını idame ettirebilmek için nefes almak, yemek, içmek ve barınmak zorunluluğundadır. Ki zaten bunları elde edebilmek de çeşitli amaçları barındırır. Bunun daha ötesinde gelişen ve değişen günümüz dünyasında salt zaruri bu ihtiyaçların dışında insanoğlu daha fazla amaçlara ve hedeflere de sahiptir. Örneğin; ev almak, araba almak, daha iyi koşullarda ve imkanlarda çalışmak gibi.

Çözüm Önerisi: Tüm bu bilgiler ışığında ister proje yöneticisi, ister fonksiyonel birim yöneticisi veya sponsor olun proje ekibini proje hedeflerine kanalize edebilmek zorundasınız. Ancak onun öncesinde de projelerinizin “En azından Bir (1) Amacı” olması gerekli. Bunun da ön koşulu hedefleri ölçülebilir ve ulaşılabilir projelerin yapılmasına başlanması için  bir “Portföy Yönetimi” süzgecinden geçirilerek projelerin seçilmesi olmalı.

  • Yarım Kalan Projeler: 

Diyelim proje yada projelerinizi seçtiniz, proje ekiplerinizi de kurdunuz ve proje planlamalarını yaparak proje yürütme aşamasına geçtiniz. Ama gel gelelim çeşitli nedenlerle -ki bunları da yazacağım- proje yarım kaldı ve devam edemedi. Bu durum doğal olarak öncelikle projeye inanmış ve aktif olarak çalışan verimli kaynakların demoralize olması demektir.

Çözüm Önerisi: Proje sponsoru ve/veya yöneticisi olarak projenin yarım kalma nedenini proje ekibine şeffaf, doğru ve anlaşılır bir biçimde aktarmanız önemli. Eğer açık ve net olmazsanız şirkette dedikodulara meydan vermiş olursunuz. Tabii ki ana çözüm yolu projenin yarım kalmamasını sağlamak olmalı. Bunun için proje yöneticisi olarak projenin katkısını göstermek için savunmalı ve devamı için objektif olarak sunumlar yapabilmelisiniz.

Ancak bazen de projenin gerçekten tamamlanmadan yarım kalması gerekebilir. Örneğin, artık anlamını ve şirkete getirisini yitiren bir proje, sezonluk/dönemlik yapılacak bir projenin sezonun geçmesi durumunda yapılmasına gerek olmaması gibi.

Projelerin yarım kalma nedenleri:

  • Üst Yönetim Kararı ile projeden vazgeçilmesi,
  • Üst Yönetim Kararı ile Projenin ertelenmesi/beklemeye alınması,
  • Proje Kapsamında önemli oranda değişikliğe gidilmesi,
  • Projenin şirkete/kuruma/organizasyona artık getirisinin/katkısının olmaması,
  • vb..

 

  • Hedefleri/Kapsamı Sürekli Değişen Projeler:

Üzgünüm ancak kapsamı da sürekli değişen projelere rastlamaktayız. Hem de portföy yönetimi yapılmış olsa dahi ! Burada değişiklikler talep sahibi birim yada yüklenici firma/IT ekibi kaynaklı olabilir. Buradaki ana sorun proje kapsamındaki değişikliklerin etkisinin beklenenden büyük olması yada etkisinin doğru tahminlenememesi. Onca yapılan proje planlamaları, uzun süren beyin fırtınaları toplantıları ve bunlara harcanan eforları hesaba katmadım bile ! Malum projelerin planlama aşaması ile yürütme aşamasında gidilen önemli bir kapsam değişikliği arasında proje etki anlamında önemli bir fark olacaktır. Planlama sırasındaki bir değişikliğin etkisi 1/10 efor değişikliği iken Proje Yürütme aşaması sırasında aynı ölçekteki bir kapsam değişikliğinin etkisi örnek olarak 5/10 seviyelerine çıkabilir.

Çözüm Önerisi: Proje hedeflerinde değişiklik yönetimi daha zor olmakla beraber üst yönetim ve stratejik bir karar gerektirir. Zira projenin de baştan aşağı değişmesi demektir. Bu konuda sponsora önemli iş düşmektedir. Proje kapsamındaki değişikliği yönetebilmek veya en az zararla atlatabilmek adına bu noktada başta Proje Yöneticisi olmak üzere Proje Lideri ve sponsora önemli işler düşmektedir. Portföy yönetimi yapılıyor ise kapsamdaki değişikliğin diğer projelere olan domino taşı etkisinin gösterilmesi değişikliğe gidilmemesi veya alternatif yollar bulunmasını sağlar. Portföy yönetimi yapılmıyor ise gene kapsam değişikliği nedeniyle ortaya çıkacak iş gücü kaybının gösterilmesi ile alternatif yolların önerilmesi bir seçenek olabilir.

  • Ekipteki Yanlış İnsanların Varlığı:

Buradaki konu tahmin edeceğiniz üzere projelere doğru kaynak atamalarının yapılmaması üzerine ortaya çıkmakta. Mantıklı ve aklı başında her yönetici projesi ve/veya ekibi için harmoniyi bozmayacak mevcut ekibiyle (sıfırdan ekip kuruyorsa yeni oluşacak ekiple de uyumlu olacak) konusunda bilgi sahibi bir çalışanı ekibine katmak ister. Şirketinin el verdiği imkanlarla (maaş, yan haklar vb.) da bu amaç için mülakat görüşmeleri yapar. Bence projelerin başarısını en çok etkileyecek süreç farkında olmasak da işte bu mülakat süreçleri. Başarıya ulaşmak veya mevcut durumunu devam ettirmek isteyen yöneticiler iyi çalışanı bulmak seçmek ve almak zorundadır. Aksi takdirde ekibiyle uyumlu olmayan ve konusunda yetersiz kişilerden hem verim almak zor olacak hem de proje ekiplerinin arasındaki harmoniyi bozacaktır.

Çözüm Önerisi: Bu noktada önemli kriter uzun zamandır hepimizin bildiği ancak son zamanlarda önemi daha da ortaya çıkan Liyakat ! İşte bu noktada işinin ehli kişileri bilgi seviyesi ve donanımı siz yöneticilerden bile üstün olsa dahi ekibinize katmanız elzemdir. Aksi takdirde ne siz ne de ekibiniz gelişir ! İşte liderliğin ilk adımı da burada başlar.

İşte tam da bu konularda yazdığım yazıya aşağıdaki linkten ulaşabilirsiniz: İş Hayatındaki 3 Kritik: Bilgi, Deneyim, Karakter.

https://omurbenek.com/2017/11/07/is-hayatindaki-uc-kritik/

  • Empati Yoksunu Yöneticiler:

Şimdi gelelim yöneticilik vasıflarının projelerde ne kadar karşılandığına. İnsan yönetmek bir makineyi yönetmeye hiç benzemez ! Zira bu rolün vermiş olduğu sorumluluğun getirdiği zorluklar da vardır. Yöneticilerin bireysel yöneticilik becerileri kadar çalışılan kurum/şirket ve/veya organizasyonun yapısı da bir o kadar önemli. Zira maalesef bazı yöneticiler bulunduğu ortamın gerektirdiği yapıya bürünebilmekteler. Ayrıca yönetici olarak zorlukların üstesinden gelirken çalışanların ruh ve beden sağlıkları da önemsenmesi ve onların gerekli motivasyona sahip olması da kritiktir. Tabii ki bu noktada ekibi motive edebilmek için ilgili yöneticinin de motivasyona sahip olması gerekir.

Peki nedir empati yoksunu olmak ile beraber sıkça yapılan yönetici/yönetim yanlışlarına çözüm önerileri ile beraber bakacak olursak:

  1. Çalışanların Duygularını/Hislerini Önemsememek: Samimi ve içten bir şekilde çalışanların yada ekip arkadaşlarının hissettiklerini önemsemek o kişiye bir faydanız olmasa dahi en azından onu önemsediğinizi gösterecektir. Fakat bunu gerçekten samimi yapmanız önemli !
  2. Kayırmak ve Gruplaşmak: Ekibinizdeki kişiler arasında anlaştığınız kişiler olabilir ama her ne olursa olsun (ortak bir yemeğe çıkılsa bile dahi) bazı kişileri kendinize yakın tutup bir gruplaşmaya gidilmemeli.
  3. Çalışanlarına İthamlarda Bulunmak: Her insanın hata yapabileceği unutulmamalı. Hata yapmış çalışana doğru yolu gösterip yardımcı olunması ve motive edilmesi sonraki işlerde hata yapma olasılıklarını düşürecektir.
  4. Kapasitelerinden Fazlasını Beklemek: Proje veya operasyonel işleriniz için bir araya gelmiş olan ekibinizdeki kişilerin kapasitelerine göre yapabilecekleri işleri uygun yük dağılımı ile paylaşmak ideal olanıdır. Gerekirse destek ve ek kaynak yüklemesi yapmak en mantıklı çözüm yolu olacaktır.
  5. Sert Kuralların Yer Alması/Gereksiz Fazla Mesailer: Şirket disiplini sağlamak için kurallar konması tabiidir ancak çalışanların sosyal varlıklar oldukları da unutulmadan şirket dışında aktivitelerine ve ailelerine gerekli zamanı ayırmaları sağlanmalıdır. Ayrıca özellikle -gereksiz- fazla mesailerden kaçınmak gerekli. Zira ekibinin fazla mesai yapması ile övünen (!) bir yönetici sadece kendini kandırıyordur. Çünkü ortaya çıkan işin kalitesinden ödün veriliyordur ve gün içindeki mesaide verim düşmüştür. Bunun üst yönetim tarafından irdelenmesi gerekli başka bir konu olduğunu düşünüyorum.
  • Yetkilerini Yerinde Kullan(a)mayan Yöneticiler:

Aslında bazı benzer özellikleri bir üst maddede yer alan Empati Yoksunu Yöneticiler alanında vermiş olsam da bu alandaki özellikler bir nebze farklı. Zira empati sahibi olan ve ekibini çok iyi tanıyan, onlarla empati kurabilen, iş yükü dağılımlarını adil yapabilen iyi bir yönetici olabilirsiniz ancak almanız gereken aksiyonları veya vermeniz gereken bir kararı veremiyor iseniz bu da projelerin başarısını doğrudan etkileyecek konular arasındadır.

Çözüm Önerisi: Projelerdeki önemli noktalar ve başarılması gereken adımlar “0” gün süreli olarak “kilometre taşı” adı ile anılmaktadır. Ve durdur/ilerlet ve yap kararlarının da verilmesi gereken bu anlarda işte yöneticilerin karar vermesi ve gerekli aksiyonları aldırması beklenir. Bu bir üst yönetim ile görüşme yada sunum yapma yada kendi uzmanlık alanı içerisindeki bir konuda teknik/idari kararın verilmesi de olabilir. Her durumda bu kararın verilmesi beklenir. Proje Yöneticisi olarak da işte bu noktada karar alamayan yada aksiyon aldıramayan yöneticileri harekete geçirip karar alınmasını sağlamanız gerekmektedir. İhtiyaç duyulduğunda bir üst yöneticiye giderek konuyu eskale etmek de mümkün. Çünkü proje başarısı daha önemli durumdadır. Ancak şirket dinamiklerine (PMBOK da Organizasyonel Süreç Varlıkları ve Çevresel İşletme Faktörleri kapsamında) uygun hareket etmek sizin için daha isabetli adım olacaktır.

  • Planlamanın Yapılmaması/Önemsenmemesi:

Planlama yapmadan yapılan işlerin ve projelerin sonuçlarının nasıl olduğunu/olacağını tahmin edersiniz. Büyük çoğunluğu hedef Kapsam-Takvim-Maliyetlere uy(a)mamakta ve ortaya çıkan ürünün kalitesinden ödünler vermek durumunda kalmıştır.

Çözüm Önerisi: Boşuna demiyorum nasıl inanmak bir işi başarmanın yarısı ise “Planlama da Proje başarısının yarısıdır…” Tabii ki tam olarak işin yarısı olarak ölçümlemek zor olsa da proje planlamada harcayacağınız her zaman size proje yürütme döneminde kısaltılmış zamanlar olarak geri dönecektir. Zira proje planlama çalışmalarında tüme varım yöntemiyle (Aşağıdan Yukarı tahminleme) -ki en etkili ve doğru tahminleme yöntemidir- ne kadar detaya iner ne kadar küçük iş paketi ile çalışırsanız doğru planlama yapmanız o kadar olası olacaktır. İşte bu nedenlerle 1 ay sürecek bir proje için 2-3 saat yerine 2-3 günlük proje planı yapmak daha evla olacaktır. Detaylı olarak yapılan proje planlama sayesinde hem proje kaynaklarının (başta insan kaynağı olmak üzere tüm kaynaklar) doğru şekilde doğru işte kullanılması sağlanmakta hem de tüm işler belirli bir takvim çerçevesinde yürümektedir. Pek tabii ki proje yürütme aşamasında plana uymayan işler ortaya çıkabilir -ki bu projelerin doğası gereğidir- işte bu durumlarda da proje planlama sırasında (detaylı yaptı iseniz) Risk Yönetim planında cevaplar arasında yazdığını senaryoları devreye alacağınız anlamına gelir. Ancak detaylı planlama yapmamış iseniz bu durumda tekrar ekipleri bir araya getirip – mevcut işlerini ya durdurarak yada aksatarak- proje planlama yapmak durumunda kalacaksınız. Belirtmem lazım ki proje planlama işini de abartarak çok uzun sürelere yaymamak gerekir. Bu konuda gerekirse üst yönetimi ve sponsorunu da bilgilendirmek önemli.

İşte tüm bu bilgiler ışığında ister projeler olsun ister operasyonel işlerdeki ekipleriniz olsun “İnsan Kaynağı” yönetimi en zor en meşakkatli bir o kadar da en dikkat edilmesi gereken alandır. Dikkat ederseniz yazıma “Lider” tanımını kullanmadım. İnsan Kaynaklarının planlanması ve yönetimi halen “Yöneticiler” üzerinden yapılmakta ve Lider vasfına sahip kişilerin artarak imkanların sağlanmasını dilemek isterim. En önemli kaynağımız “İnsan” için doğru yönetim tarzları geliştirebilmek ümidiyle başarılı projeler dilerim.

Reklamlar

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Connecting to %s